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最近，我去一家國有企業導入OKR，伴隨著外部環境的持續變化，很多傳統國有企業的經營活動，也呈現出市場化競爭，可替代品層出不窮，內部很多員工，更愿意選擇自主性強，更感興趣的工作，不再接受傳統的體制束縛。外部的新技術，新環境又提供了無限的想象空間。

在這樣的環境下，傳統的國有企業面臨著前所未有的挑戰，內部的人才流失，機制調整帶來的沖擊，外部持續的競爭，原有的優勢正在弱化。

OKR工具成為很多國有企業轉型的利器，也是面對當下環境的求生工具，在OKR實施中，國有企業會或多或少表現出一些不適的狀態，具體體現在以下三點：

1，主觀上不愿意自我改變去適應環境，客觀上期待外部環境改變來適應自己；

2，主觀上認為很多假設條件，不可更改，不可調整，自我設限和路徑依賴；

3，層級感和等級制極強，默認為機械型組織和控制型管理。

以上三點嚴重制約著OKR的有效落實和實施質量，其中在OKR效率體系中，這種沖擊感最為突出，OKR的小循環中包括：OKR周一例會，OKR周五總結會，基于OKR的周報。在OKR周報這個環節上，我曾經重點強調兩點：

第一，關于上級給下級寫周報，具體體現對下級的尊重和高效的對齊與共識；

第二，關于OKR周報的形式，極簡的要求更體現出效率和效能。

這兩點引發國有企業員工的質疑，從實施難度到可行性，主觀上大家認可OKR，客觀上大家無力與組織環境抗爭，這也引發我的深度思考，OKR工具是理念與實戰的融合，機制層面的沖擊感遠遠大于具體行為的差異。

OKR周一的例會是再次共識的機會，OKR周五的總結會是成員間彼此認可的過程，OKR的周報是一次輕量級的復盤，不同的組織文化，帶來不同的組織結構，導致不同集體認知。